Yliopiston etusivulle Suomeksi
Helsingin yliopisto
clt310pro: Projektinhallinta - kevät 2006

Yhteystiedot

Yleisen kielitieteen laitos
PL 9 (Siltavuorenpenger 20 A)
00014 Helsingin yliopisto

Puhelinvaihde +358 (09) 1911
Faksi +358 (09) 191 29307

Projektin epäonnistuminen

Milloin voidaan sanoa projektin epäonnistuneen? Lyhyesti voidaan todeta, että projekti on epäonnistunut, mikäli se on ylittänyt suunnitelmansa jossakin oleellisessa kohdassa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi budjetin tai aikataulun pettämistä.

Epäonnistumisen syyt

  • epäselvä projektin tavoitteiden tai laajuuden määrittely
  • puuttuva tai epätäydellinen projektin seuranta ja kontrolli
  • asiakkaan mukanaolon puuttuminen
  • yritysjohdon tuen puuttuminen
  • riittämätön tai sopimaton projektin johto
  • riittämätön kommunikaatio
  • huonot suunnitelmat tai arviot
  • kyvyttömyys ymmärtää projektin koko monimuotoisuutta
  • riittämätön kokemus

Ongelmien lähteet (A: 42-43)

Tässä osiossa tarkastellaan yleisimpiä ongelmien lähteitä.

  • asiakkaat, loppukäyttäjät

    • asiakkaan sijainti organisaation ulkopuolella synnyttää riskejä kommunikaation laadussa
    • asiakkaan tyytyväisyys- eli hyväksymiskriteerejä ei määritellä
    • tuotteen spesifikaatio on riittämätön
  • alihankkijat, toimittajat

    • ulkopuolisuus ja kommunikaatio
    • alihankinnan puutteellinen spesifikaatio
    • useiden alihankkijoiden kontribuution integrointi
  • uudet paradigmat tai teknologiset ratkaisut

    • uusien ratkaisujen implementaatiossa esiintyy lähes aina (negatiivisia) yllätyksiä aikataulun tai kustannusten suhteen

    - uuden menetelmän kehitys tunkee lopputuotteen aikaansaamisen taka-alalle projektitiimin silmissä -> projekti voi kadottaa alkuperäiset tavoitteensa

  • päätöksenteko, johdon tuki, resurssit

    • päätöksenteon epäsystemaattisuus: ongelmat lilluvat eikä päätöksiä tehdä
    • johdon tuen puute voi johtaa projektin prioriteettin laskemiseen ja lopulta siihen, ettei kukaan johda projektia
    • projektin huono suunnittelu ja seuranta -> resurssien riittämättömyys 
  • kommunikaatio, informaatio, tiedon saatavuus

    • suunnitelmia, päätöksiä tai spesifikaatioita ei jaeta kaikille asianosaisille -> päätöksenteko tai suunnittelu voi perustua vanhentuneeseen tietoon -> työn uusiminen
    • tiedonkulun periaatteita ei ole määritelty millään tasolla virallisesti
  • muutokset

    • asiakkaan muutostoivomukset tai toimiva teknologia toimimattoman tilalle
    • muutos vaikuttaa aina projektin loppuvaiheen toteuttamisen kaikkiin aspekteihin (aikataulut, spesifikaatio ja kustannukset), mihin sisältyy inherentisti riski, mikäli muutosten seurantaa ja hallintaa ei ole systematisoitu
  • inhimilliset tekijät, optimismi

    • suunnitelmat eivät ole riittävän yksityiskohtaisia mahdollisten ongelmakohtien havaitsemiseen
    • epärealistinen riskien arviointi
  • vuorovaikutuksen ja osatavoitteiden hallinnan ongelmat

    • projektin tuotteen ja sen aikaansaamiseksi tarvittavan prosessin monimutkaisuus

Miten projektin saa varmasti epäonnistumaan (A: 40-41)

  • projektin ympäristön huomiotta jättäminen

    • projektin ulkopuoliset sidosryhmät (asiakkaat, johto) hyväksyvät projektin lopputuloksen ja antavat projektin sen tarvitsemat resurssit (tekijät ja korvauksen kustannusten kattamiseen) -> mitkä ovat eri sidosryhmien tavoitteet ja intressit projektin suhteen?
  • uuden teknologian kiirehtiminen markkinoille

    • perinteiset menetelmät ovat tunnettuina suositeltuja
    • uusien menetelmien kohdalla on keskityttävä riskin hallintaan
  • varasuunnitelmien tekemättä jättäminen

    • eri vaihtoehtoja ja niiden seuraamuksia tulisi punnita etukäteen, kun on vielä aikaa miettiä
  • tarttuminen kaikkein näkyvimpiin ongelmiin

    • ongelmat on priorisoitava niiden merkittävyyden mukaan
    • hoidettava ongelmien todellisia syitä eikä vain näkyviä oireita
  • uusien ideoiden näännyttäminen päättämättömyydellä

    • projektin vetäjälle JA työntekijöille on annettava oikeudet ja velvollisuudet tehdä tarvittavia päätöksiä 
    • projektin eteneminen ei saa jäädä tiukan muodollisten hyväksyttämisprosessien jalkoihin
  • toteutettavuussuunnitelmista piittaamattomuus

    • koska projektien kustannukset perustuvat pitkälti projektin alussa suunnittellessa tehtyihin päätöksiin (mukaanlukien päätös projektin toteuttamisesta), pitää näihin vaiheisiin panostaa riittävästi
  • kieltäytyminen myöntää projektin epäonnistuminen

    • epäonnistumisen kieltäminen antaa väärän esimerkin ja väärän käsityksen onnistuneista projekteista
    • epäonnistumisen jälkien korjaamattomuus voi johtaa virheisiin jatkossa ja siten lisätä kustannuksia
  • alaisten mikrojohtaminen

    • johtamisen periaatteet eivät saa kahlita alaisten luovuutta ja vapautta toteuttaa työ parhaaksi katsomallaan tavalla
  • katselmusten tekemättä jättäminen (epäonnistumisten jälkeen)

    • menneisyydestä ongelmista ja virheistä voi oppia tulevaisuutta varten, jottei niitä tarvitse toistaa seuraavissa projekteissa
    • projektin päätöskatselmuksen havainnot eivät kenties hyödytä nykyistä projektia, mutta ne tulevat koko organisaation hyödyksi
  • projekteihin liittyvien vastavuoroisuuksien ja lopputuloksen sisäisten ristiriitaisuuksien ymmärtämättömyys

    • projektit eivät toimi umpiossa
    • projektin lopputuloksen osaset ovat riippuvaisia toisistaan, eivätkä välttämättä aina toteutettavissa kokonaisuudessaan maksimaalisesti
  • poliittisen tarkoituksenmukaisuuden päästäminen määräämään tärkeitä projektipäätöksiä

    • projektin tavoitteet ovat tyypillisesti pysyvämpiä ja pitkäaikaisempia kuin poliittiset arvostukset
  • heikon projektipäällikön valinta

    • heikko projektipäällikkö voi saada hyvänkin tiimin epäonnistumaan, kun taas hyvä projektipäällikkö voi saada huonomman tiimin yllättämään

Projektiryhmän sisäisiä häiriötekijöitä (A: 112-113)

  • henkilöstön jatkuvuuden puuttuminen
  • alhaisempi työteho projektien käynnistyessä, koska tiimin jäsenet täytyy perehdyttää uuteen projektiin ja sen edellyttämiin työmenetelmiin
  • alhainen sitoutuneisuus projektin alussa
  • projektipäällikkön heikko kontrolli henkilöstöresursseista
  • useiden funktioiden työntekijöitä yhdistävät tiimit
  • huono tiedonkulku
    • tehokas tiedonkulku on välttämätöntä projektin onnistumisen kannalta
    • tiedottamista pidetään itsessään tavoitteena eikä pelkästään toimintatapana -> mitä enemmän tiedotetaan turhaan tai varmuuden vuoksi, sitä enemmän ryhmän sisäiset kommunikaatiokanavat tukkeutuvat
    • tiedonkulun byrokratisoiminen: tiedon kuljettaminen virkatietä pitkin useiden henkilöiden kautta kunnes se saavuttaa kaivatun vastaanottajan <-> tietoa tarvitsevat kokonaisuudessaan useimmissa tapauksissa vain sen alkuperäinen lähettäjä ja lopullinen vastaanottaja
    • viestin muuttuminen sen kulkiessa työntekijältä toiselle
  • työpanosten huono integrointi
    • ohjelmointiprojekteissa osien testaus ja debuggaaminen saattaa viedä enemmän aikaa kuin itse yksittäisten osasten ohjelmointi
    • työn osien puutteellinen spesifiointi niin, että integrointi edellyttää lisätyötä
    • työn osan muuttaminen niin, ettei siihen liittyviä spesifikaatioita muuteta ennen niitten toteuttamista -> integrointi edellyttää lisätyötä
    • huonot kokonaisspesifikaatiot osituksineen projektin alussa
    • ylimalkainen muutosten hallinta

Epäonnistuminen IT-projektissa

Tarkastellaan lopuksi epäonnistumista konkreettisessa tietyn tyyppisessä projektissa. Esimerkkitapaukseksi on valittu lähes kaikkien kieliteknologien kannalta relevantti muoto: IT-projekti. IT-projektien keskiarvokustannukset jakautuvat suunnilleen seuraviin kertaluokkiin:

  • suuryritykset: 2,3 MUSD
  • keskikokoiset yritykset: 1,3 MUSD
  • pienet yritykset: 0,4 MUSD

Ohjelmistoprojektien onnistumisprosentti puolestaan on seuraava:

  • 31% projekteista keskeytetään ennen valmistumistaan
  • ainoastaan 16% projekteista päättyy suunnitellun aikataulun ja budjetin puitteissa
  • suuryrityksissä suunnitelmissa pysytään ainoastaan 9%:ssa projekteista
  • 53% projekteista maksaa 89% enemmän kuin alun perin suunniteltiin
  • suurimpien amerikkalaisten yritysten projekteissa toteutetaan ainoastaan 42% alun perin suunnitelluista piirteistä

Tästä on helppo päätellä, että seuraamukset ovat kollektiivisesti mittavia: keskeytetyistä ohjelmistoprojekteista kertyi esimerkkivuonna 81 mrd USD kustannuksia Yhdysvalloissa. Suunnitelmansa ylittäneistä projekteista kertyi lisäkustannuksia 59 mrd USD.

Pohdittavaa

  1. Milloin projekti on epäonnistunut?
  2. Erittele yleisimpiä syitä projektien epäonnistumiseen.